Kwalifikacja leadów: BANT vs MEDDIC vs CHAMP – porównanie + przykładowe pytania

W skrócie:

1. Kwalifikacja to obiektywna ocena, czy dany kontakt pasuje do Twojej firmy i czy Ty potrafisz rozwiązać jego problem.
2. Bez odpowiednich pytań marnujesz czas na ludzi, którzy ostatecznie i tak niczego od Ciebie nie kupią.
3. BANT to klasyczny, szybki model idealny do prostej sprzedaży, w której budżet to podstawa.
4. MEDDIC to szczegółowa analiza, absolutnie niezbędna przy drogich i skomplikowanych wdrożeniach B2B.
5. CHAMP odwraca kolejność – najpierw pyta o wyzwania, co znacznie lepiej buduje relację na początku.
6. Twój framework kwalifikacji powinien zależeć od długości cyklu sprzedaży i złożoności produktu.
7. Ostatecznym celem każdej kwalifikacji jest ustalenie konkretnego „kolejnego kroku” lub świadome zrezygnowanie z szansy.

Mini słowniczek:

• Lead: Potencjalny klient, który w jakiś sposób wykazał zainteresowanie Twoją ofertą (np. napisał maila, odebrał telefon).
• Kwalifikacja: Proces zadawania pytań, by ocenić, czy dany rozmówca ma problem, chęci oraz pieniądze, by zostać Twoim klientem.
• Decydent: Osoba, która składa ostateczny podpis na umowie i zatwierdza przelew.
• Sojusznik: Pracownik klienta, który bardzo chce Twojego rozwiązania i pomaga Ci przekonać do niego resztę swojej firmy.
• Pipeline: Twój lejek sprzedażowy - co to jest i jak go zbudować? – zestawienie wszystkich aktywnych rozmów, które prowadzisz.
• Kolejny krok: Umówione z klientem na koniec spotkania precyzyjne działanie (z datą i godziną).

Nasz przewodni case study:
Żeby teoria miała sens, oprzemy ją na jednym przykładzie. Wyobraź sobie, że sprzedajemy oprogramowanie do zarządzania urlopami (nazwijmy je „System Urlopik”). Nasz idealny klient to firma zatrudniająca 100–500 osób. Właśnie rozmawiamy z Anną, kierowniczką HR w firmie, która ma 150 pracowników. Na niej przetestujemy poszczególne metody.

Dlaczego kwalifikacja decyduje o pipeline
Wyobraź sobie, że wpuszczasz do swojego sklepu każdego, kto tylko spojrzał na wystawę, a potem spędzasz z nim godziny, mimo że przyszedł tylko pooglądać. Kwalifikacja działa jak filtr. Sprawia, że zbudowanie skutecznego lead journey przestaje być wróżeniem z fusów, a staje się ułożonym procesem.

Oto 9 prostych powodów, dla których warto kwalifikować:

1. Mniej „pustych” szans: Nie łudzisz się, że każdy lead to gotówka.
2. Dokładniejsze prognozy: Wiesz, ile pieniędzy faktycznie wpłynie w danym miesiącu.
3. Mniej frustracji: Twój zespół nie denerwuje się na klientów, którzy znikają bez słowa.
4. Porządek w systemie: CRM staje się narzędziem pracy, a nie śmietnikiem.
5. Krótszy czas sprzedaży: Rozmawiasz wyłącznie z osobami, które są gotowe do działania.
6. Brak darmowego doradztwa: Nie tracisz godzin na układanie strategii dla kogoś, kto szuka tylko darmowych pomysłów.
7. Budowanie autorytetu: Odrzucając klienta, pokazujesz, że znasz swoją wartość.
8. Skupienie: Wiesz doskonale, gdzie poświęcić najwięcej energii.
9. Świadoma strategia sprzedażowa w oparciu o hot lead. Czemu to błędne koło?: Przestajesz gonić za każdym kontaktem, tylko obiektywnie oceniasz jego potencjał.

6 sygnałów ostrzegawczych (tzw. czerwone flagi), że to NIE jest dobra szansa:

1. Rozmówca nie chce powiedzieć, kto jeszcze decyduje o wydatkach w firmie.
2. Słyszysz: „Nie mamy żadnego budżetu, chcemy tylko zorientować się w cenach”.
3. Projekt nie ma żadnej daty końcowej, ma się zadziać „kiedyś w przyszłości”.
4. Rozmówca nie potrafi jasno określić problemu, z jakim firma się zmaga.
5. Klient żąda natychmiastowego rabatu już w trzeciej minucie spotkania.
6. Notoryczne odwoływanie spotkań na ostatnią chwilę i brak chęci ustalenia nowego terminu.

Kwalifikacja ≠ przesłuchanie. To rozmowa o dopasowaniu.

Klient weryfikuje Ciebie w dokładnie tym samym stopniu, w jakim Ty weryfikujesz jego. To partnerski dialog biznesowy, a nie ankieta.

BANT: kiedy działa i pytania

BANT to jeden z najstarszych frameworków, który pomaga handlowcom błyskawicznie sprawdzić podstawy. Powstał, aby oszczędzać czas.

Rozwińmy skrót:

• B (Budżet): Czy klient ma pieniądze, aby za to zapłacić?
• A (Decyzja - Authority): Czy osoba, z którą rozmawiasz, może złożyć podpis na umowie?
• N (Problem - Need): Czy występuje u nich realny problem, który Twój produkt może rozwiązać?
• T (Czas - Timeline): Kiedy dokładnie klient chce wdrożyć to rozwiązanie?

Kiedy BANT działa świetnie:

• W prostej, pudełkowej sprzedaży o niskiej cenie.
• Kiedy rozmawiasz bezpośrednio z właścicielem małej firmy (on ma budżet i ostateczne słowo).
• Przy krótkich cyklach sprzedaży, gdzie zależy Ci na szybkiej transakcji.
• Gdy masz mnóstwo zapytań i potrzebujesz brutalnie odsiać te najsłabsze.

Kiedy BANT szkodzi:

• Użyty na samym początku rozmowy bywa odbierany jako agresywny (klient czuje, że patrzysz tylko na jego portfel).
• W korporacjach, gdzie „budżet” można znaleźć, jeśli problem jest wystarczająco duży.
• Gdy zaangażowanych w zakup jest wiele osób, bo rzadko decyduje jedna osoba („A” jest mylące).

Lista 8 pytań do metody BANT:

1. Budżet: W jakim przedziale finansowym planujecie zamknąć ten projekt?
2. Budżet: Czy na to wdrożenie macie już wydzielone środki na ten rok?
3. Decyzja: Kto zazwyczaj w Państwa firmie ostatecznie akceptuje takie wdrożenia?
4. Decyzja: Czy ktoś jeszcze z zarządu będzie chciał przyjrzeć się naszej ofercie przed decyzją?
5. Problem: Co sprawiło, że zaczęliście szukać takiego systemu właśnie teraz?
6. Problem: Z jakim największym kłopotem mierzy się teraz Wasz zespół HR?
7. Czas: Do kiedy najpóźniej chcielibyście mieć wdrożone to oprogramowanie?
8. Czas: Co się wydarzy w firmie, jeśli nie uda się nam ruszyć z projektem w tym kwartale?

MEDDIC: kiedy działa i pytania

BANT vs MEDDIC to jak porównanie szybkiego wywiadu z pogłębionym rentgenem. MEDDIC został stworzony do złożonej sprzedaży B2B, w której umowy negocjuje się miesiącami.

Rozszyfrujmy go po polsku:

• M (Wskaźniki - Metrics): Jak klient obiektywnie zmierzy, czy ten zakup mu się opłacił (np. oszczędność 20 godzin)?
• E (Osoba z budżetem - Economic Buyer): Kto tak naprawdę ma władzę nad firmowymi finansami?
• D (Kryteria wyboru - Decision Criteria): Jakie są konkretne wymagania techniczne i biznesowe, według których klient wybierze dostawcę?
• D (Proces decyzyjny - Decision Process): Kto i jak decyduje o zakupie, krok po kroku, aż po podpisy radców prawnych?
• I (Problem - Identify Pain): Co tak bardzo „boli” klienta, że jest on gotów wydać pieniądze?
• C (Sojusznik - Champion): Kto wewnątrz firmy weźmie Twój produkt pod ramię i będzie go bronił przed innymi pracownikami?

Kiedy MEDDIC działa świetnie:

• Przy długich cyklach sprzedaży (wiele miesięcy).
• Gdy rozmawiasz z dużymi komitetami zakupowymi (wiele osób zaangażowanych).
• Kiedy Twoje rozwiązanie zmienia procesy w całej firmie klienta.

Kiedy MEDDIC szkodzi:

• Kiedy narzucasz go małej firmie – zadawanie 30 pytań o proces i kryteria zamęczy osobę, która chce po prostu kupić aplikację.
• Przy tanich produktach z półki.

Lista 10 pytań do metody MEDDIC:

1. Wskaźniki: Po jakich liczbach zorientujecie się za rok, że ten system był dobrym wyborem?
2. Wskaźniki: Ile czasu tygodniowo marnujecie obecnie na ręczne wpisywanie urlopów?
3. Osoba z budżetem: Z kim musimy porozmawiać, aby uzyskać ostateczne zielone światło na budżet?
4. Osoba z budżetem: Kto na koniec dnia podpisuje u Was tego typu wydatki kapitałowe?
5. Kryteria: Jakie trzy funkcje systemu są dla Was absolutnym „być albo nie być”?
6. Kryteria: Jeśli mielibyście wybrać między niższą ceną a lepszym wsparciem technicznym, to co wygra?
7. Proces: Jak dokładnie wygląda Wasza ścieżka od obejrzenia prezentacji do podpisania umowy?
8. Proces: Jak dużo czasu Wasz dział prawny potrzebuje zazwyczaj na ocenę nowej umowy?
9. Problem: Jaki błąd w starym procesie urlopowym kosztował Was ostatnio najwięcej nerwów?
10. Sojusznik: (Do Twojego kontaktu) Pani Anno, jak mogę pomóc Pani przygotować argumenty na najbliższe spotkanie zarządu w tej sprawie?

CHAMP: kiedy działa i pytania

Wielu współczesnych handlowców woli CHAMP , ponieważ jest to bardzo naturalny framework kwalifikacji. Najpierw pyta o wyzwania, a dopiero potem o pieniądze. Działa tu prosta reguła wzajemności – na czym polega, przykłady, ćwiczenia w rozmowie: wysłuchaj klienta, a on odwdzięczy Ci się zaufaniem.

Co oznaczają poszczególne litery:

• C (Wyzwanie - Challenges): Jaki dokładnie problem nie daje klientowi spać?
• A (Decyzja - Authority): Kto konkretnie jest zaangażowany w rozwiązanie tego wyzwania?
• M (Pieniądze - Money): Ile ten problem kosztuje firmę i czy są środki na jego usunięcie?
• P (Priorytet - Prioritization): Czy wdrożenie naszego rozwiązania jest ważniejsze niż inne obecne projekty w firmie?

Kiedy CHAMP działa świetnie:

• Na wczesnym etapie, gdy chcesz zbudować relację i wejść w rolę doradcy.
• Kiedy klient wie, że ma problem, ale nie zaplanował jeszcze dokładnego budżetu.
• Przy sprzedaży usług doradczych i systemów dla średnich firm.

Kiedy CHAMP szkodzi:

• Gdy obsługujesz ogromną liczbę zapytań o stałej, niskiej cenie i potrzebujesz natychmiast odrzucić tych, którzy nie chcą płacić (tutaj szybszy będzie BANT).

Lista 8 pytań do metody CHAMP:

1. Wyzwanie: Z jakim największym wyzwaniem administracyjnym zmagacie się na ten moment?
2. Wyzwanie: Co przestało u Was działać w procesach, że postanowiliście poszukać nowego narzędzia?
3. Decyzja: Kto z zespołu odczuwa skutki tego wyzwania najbardziej?
4. Decyzja: Z kim jeszcze będziemy współpracować przy naprawianiu tego procesu?
5. Pieniądze: Jak te luki w procesach wpływają na Wasze koszty operacyjne każdego miesiąca?
6. Pieniądze: Biorąc pod uwagę straty, jak wyglądają możliwości sfinansowania tego projektu?
7. Priorytet: Na którym miejscu listy zadań znajduje się ten projekt na ten kwartał?
8. Priorytet: Co się stanie, jeśli to wyzwanie zostanie przesunięte na przyszły rok?

Bank pytań kwalifikacyjnych (min. 25 pytań)

Czasami wystarczy jedna dobra czym jest heurystyka? myślowa, aby zadać odpowiednie pytanie. Zamiast improwizować, użyj tego zestawienia w swoich codziennych rozmowach.

a) Problem i cel

1. Z jakiego powodu rozważacie zmianę dotychczasowego sposobu działania?
2. Jak ten problem odbija się na motywacji i pracy Twojego zespołu?
3. Jakie kroki podjęliście do tej pory, aby to naprawić?
4. Co najbardziej irytuje Państwa w obecnym systemie?
5. Gdyby udało nam się rozwiązać ten kłopot, jak wyglądałby Wasz idealny dzień w biurze?

b) Decyzja i osoby po stronie klienta

6. Kto jeszcze, oprócz Pani, opiniuje wybór tego rozwiązania?
7. Kto był głównym pomysłodawcą zmian w tym konkretnym obszarze?
8. Czy zarząd bierze aktywny udział w wyborze tego oprogramowania?
9. Gdyby to zależało wyłącznie od Pani, czy weszlibyśmy we współpracę? Kto może mieć inne zdanie?
10. Czyj budżet sfinansuje to wdrożenie?

c) Czas i priorytet

11. Czy gonią nas jakieś sztywne terminy narzucone z góry?
12. Jakie inne projekty w firmie mogą opóźnić nasze wdrożenie?
13. Dlaczego zajmujemy się tym tematem dzisiaj, a nie za 12 miesięcy?
14. Jak ocenia Pani pilność tego wdrożenia w skali od 1 do 10?
15. Co musimy ustalić, aby ruszyć z testami w przyszłym tygodniu?

d) Kryteria wyboru

16. Na jakiej podstawie będziecie oceniać dostawców, z którymi teraz rozmawiacie?
17. Co jest dla Państwa kluczowe: niska cena, niezawodność, czy kompleksowe wsparcie?
18. Czy istnieją jakieś wymagania technologiczne, których musimy rygorystycznie przestrzegać?
19. Czego najbardziej obawiacie się przy współpracy z zewnętrznym dostawcą?
20. Co konkretnie musi zobaczyć zarząd na naszej prezentacji, by uznać ją za sukces?

e) Ryzyka, obiekcje i kolejny krok

21. Co najczęściej sprawia, że takie projekty u Was po prostu upadają?
22. Czy jest coś w naszym produkcie, co rodzi w Państwu wątpliwości?
23. Gdybyśmy z jakiegoś powodu nie nawiązali współpracy, co byłoby tego główną przyczyną?
24. Czy po tym, co dziś pokazałem, uważa Pani, że warto kontynuować te rozmowy?
25. Proponuję, abyśmy umówili się w czwartek o 14:00 na 20-minutowe spotkanie z udziałem Państwa dyrektora. Czy ten krok brzmi dla Pani sensownie?

Jak wybrać framework (tabela)

Poniżej zestawienie, które wyraźnie pokazuje, kiedy najlepiej sprawdzi się dany model.

Przykład kwalifikacji na jednym case (krok po kroku)

Wróćmy do naszej rozmowy z Anną z działu HR (firma 150 osób, chcą zautomatyzować wnioski urlopowe). Jak poprowadzić te pytania w praktyce?

Krok 1: Wyzwanie i problem
Pytanie: Z czym obecnie macie największy problem przy zarządzaniu urlopami?
Notatka: Toną w papierach. Pracownicy są wściekli, że wnioski giną. Zespół rośnie.

Krok 2: Proces decyzyjny i osoby
Pytanie: Jak u Państwa zazwyczaj wygląda droga od testowania oprogramowania do jego zakupu?
Notatka: Anna robi selekcję i wybiera jedno narzędzie. Dyrektor finansowy zgadza się na budżet.

Krok 3: Wskaźniki i czas
Pytanie: Po czym dyrektor finansowy pozna, że ten wydatek miał sens? Mamy jakieś ramy czasowe?
Notatka: Anna zaoszczędzi 10 godzin tygodniowo. Chcą zdążyć przed sezonem letnim (koniec maja).

Krok 4: Budżet i pieniądze
Pytanie: Czy dyrektor zaplanował już zarys finansowy na ten projekt?
Notatka: Nie mają jeszcze sztywnego budżetu, na razie szukają po prostu ratunku dla działu HR.

Wnioski BANT: Nie znamy konkretnego budżetu, a Anna nie ma ostatecznej decyzji. BANT mówi nam: ryzykowny lead.

Wnioski MEDDIC: Świetna szansa. Znamy wskaźniki oszczędności, znamy proces i wiemy, kim jest osoba decyzyjna. Anna to nasz Sojusznik.

Wnioski CHAMP: Bardzo dobry lead. Wyzwanie jest bardzo bolesne, priorytet jest wysoki (przed latem). Pieniądze znajdą się u dyrektora finansowego.

Twój kolejny krok (konkret):
Zamiast mówić „Wyślę ofertę na maila”, proponujesz:
„Pani Anno, w takim razie proponuję, że w ten czwartek o 11:00 zrobię krótką prezentację systemu pod Pani procesy. Jeżeli uzna Pani, że to rozwiąże Wasz kłopot przed latem, na następne spotkanie zaprosimy dyrektora finansowego. Czy taki plan brzmi dobrze?”

Typowe błędy podczas kwalifikacji

Ułożony pipeline to marzenie każdego sprzedawcy. Zobacz, jak unikać 12 podstawowych pułapek w kwalifikacji leadów.

1. Zbyt wczesny pitch (prezentowanie zamiast pytania)
Jak to wygląda: Zaraz po przywitaniu zaczynasz opowiadać o funkcjach swojego produktu przez 15 minut.
Dlaczego szkodzi: Klient nie czuje się wysłuchany. Opowiadasz o rozwiązaniach, których on może wcale nie potrzebować.

Co zrobić zamiast: Zacznij od pytań o wyzwania. Zaprezentuj produkt na samym końcu i pokaż tylko te funkcje, o które pytał klient.

2. Brak kolejnego kroku w kalendarzu
Jak to wygląda: Kończysz rozmowę słowami: „To będziemy w kontakcie, wyślę maila”.
Dlaczego szkodzi: Zrzucasz kontrolę nad procesem na klienta, który za 5 minut zapomni o Twoim istnieniu.

Co zrobić zamiast: Zaproponuj konkretną datę. „Spotkajmy się online w środę o 10:00, żeby to omówić. Wysyłam zaproszenie”.

3. Zasypywanie pytaniami na raz
Jak to wygląda: Zadajesz trzy długie pytania ciurkiem bez robienia pauzy.
Dlaczego szkodzi: Klient się gubi i odpowiada wyłącznie na ostatnie pytanie, omijając całą resztę.

Co zrobić zamiast: Zadaj jedno krótkie pytanie, zamknij usta i daj rozmówcy czas na spokojną odpowiedź.

4. Rozmowa bez robienia notatek w systemie
Jak to wygląda: Skupiasz się na rozmowie i nic nie zapisujesz, bo „masz doskonałą pamięć”.
Dlaczego szkodzi: W czwartek pomylisz szczegóły rozmowy Anny z problemami zupełnie innej firmy produkcyjnej.

Co zrobić zamiast: Otwórz notatnik lub CRM i wpisuj na żywo kluczowe słowa, nazwy procesów i liczby.

5. Startowanie od pytania o budżet
Jak to wygląda: Twoje drugie pytanie na spotkaniu brzmi: „Jaki macie Państwo budżet?”.
Dlaczego szkodzi: Brzmisz interesownie i niszczysz początkowe zaufanie.

Co zrobić zamiast: Buduj autorytet wokół wyzwań. Zapytaj o budżet dopiero po ustaleniu, ile kosztuje ich obecny problem.

6. Pomijanie osób zaangażowanych
Jak to wygląda: Zakładasz, że skoro Twój rozmówca mówi „ja zdecyduję”, to tak na pewno będzie.
Dlaczego szkodzi: Nagle na końcu procesu pojawia się prezes, który torpeduje cały projekt, bo o niczym nie wiedział.

Co zrobić zamiast: Zapytaj otwarcie: „Kto zazwyczaj oprócz Pana akceptuje w firmie wdrożenia takie jak to?”.

7. Zadowalanie się samymi ogólnikami
Jak to wygląda: Słyszysz „chcemy poprawić wydajność” i potakujesz, uznając to za świetną odpowiedź.
Dlaczego szkodzi: Z pustych haseł nie stworzysz silnego argumentu biznesowego do zmiany.
Co zrobić zamiast: Drąż dalej: „Co dokładnie macie na myśli mówiąc o braku wydajności? W jakim obszarze to widać?”.

8. Brak badania konsekwencji braku zmian
   Jak to wygląda: Pytasz tylko o korzyści, ignorując status quo.

Dlaczego szkodzi: Często najsilniejszym konkurentem nie jest inna firma, ale „brak podjęcia jakiejkolwiek decyzji”.

Co zrobić zamiast: Zapytaj: „A co będzie oznaczać dla Waszej firmy sytuacja, w której niczego nie zmienicie w tym roku?”.

9. Ignorowanie procesu decyzyjnego klienta
Jak to wygląda: Chcesz podpisać umowę w tym tygodniu, chociaż klient powiedział, że decyzje zapadają u nich raz w miesiącu.

Dlaczego szkodzi: Tworzysz sztuczną, irytującą presję i zniechęcasz rozmówcę.

Co zrobić zamiast: Dopasuj swoje 10 technik sprzedaży dla każdej branży do naturalnego rytmu kupowania klienta.

10. Uciekanie przed trudnymi pytaniami
Jak to wygląda: Wyczuwasz niepewność w głosie klienta, ale zmieniasz temat, żeby nie popsuć miłej rozmowy.

Dlaczego szkodzi: Obiekcje klienta nie znikną, tylko ukryją się, aby na końcu zniszczyć całą sprzedaż.

Co zrobić zamiast: Skonfrontuj to z uśmiechem: „Słyszę delikatne wahanie. Czy coś w tej propozycji nie do końca Wam pasuje?”.

11. Zamykanie oczu na czerwone flagi
Jak to wygląda: Klient ciągle przesuwa testy, a Ty wciąż liczysz, że zaraz kupi.

Dlaczego szkodzi: Zapychasz sobie pipeline sprawami, które od początku były martwe.

Co zrobić zamiast: Szanuj swój czas. Skonfrontuj zachowanie klienta lub odłóż tę szansę do koszyka „na przyszłość”.

12. Opieranie się na jednym, słabym Sojuszniku
Jak to wygląda: Przez dwa miesiące rozmawiasz z osobą z najniższego szczebla, która nie potrafi dotrzeć do zarządu.

Dlaczego szkodzi: Brak siły przebicia po stronie klienta oznacza śmierć projektu w fazie analizy.

Co zrobić zamiast: Daj swojemu Sojusznikowi konkretną wiedzę i poproś o wspólne spotkanie z dyrektorem decyzyjnym.

Najczęściej zadawane pytania (FAQ)

1. Czy trzeba pytać o budżet od razu na początku?
Absolutnie nie. Sztywne podejście do BANT może zepsuć dobre pierwsze wrażenie. Dużo lepiej jest zacząć od szczerej rozmowy o problemach klienta. O budżet zapytaj naturalnie, gdy zrozumiesz już biznesowy sens wdrożenia.
2. Co jeśli rozmawiam z osobą bez ostatecznej decyzyjności?
Nie traktuj jej z góry. Potraktuj ją jako swojego cennego Sojusznika. Przekaż jej materiały edukacyjne i jasne argumenty, aby ułatwić jej zdobycie akceptacji u dyrektora.

3. Który framework jest najlepszy dla małej i prostej usługi?
   Jeśli Twoja usługa kosztuje kilkaset złotych i rozmawiasz z szefem małej firmy, używaj BANT. Jest sprawny, szybki i od razu odsiewa kontakty, dla których nawet niska kwota jest barierą.
   4. Jak na spotkaniu nie brzmieć jak ankieta?
   Rozwijaj odpowiedzi klienta i wplataj w nie swoje kolejne pytania. Zamiast iść od punktu do punktu, potraktuj framework tylko jako drogowskaz w swojej głowie. Słuchaj uważnie i bądź po prostu ciekawym człowiekiem.
   5. Co zrobić, jeśli klient nie chce podać kwoty, jaką dysponuje?
   To częsta sytuacja. Zaproponuj mu widełki. Powiedz: „Większość podobnych wdrożeń u naszych klientów zamyka się w przedziale między 5 a 10 tysięcy złotych. Czy ten zakres mieści się w Państwa wyobrażeniach?”.
   6. Czy muszę przemycać wszystkie litery z MEDDIC na jednym spotkaniu?
   Nie. MEDDIC jest stworzony dla wielkich umów. Czasem zebranie wszystkich informacji o procesie decyzyjnym i kryteriach zakupowych zajmuje dwa lub trzy obszerne spotkania z różnymi pracownikami po stronie klienta.
   7. Jak elegancko zapytać, kto w firmie podejmuje decyzje?
   Najlepiej unikać bezpośredniego ataku na ego. Zamiast pytać: „Czy to Pan decyduje?”, użyj lżejszej formy: „Jak w Państwa strukturze najczęściej wygląda droga od wyboru technologii do momentu podpisania umowy?”.
   8. Czy mogę połączyć kilka frameworków naraz?
   Tak, bardzo wielu praktyków stosuje metodę hybrydową. Zaczynają spotkanie w duchu CHAMP (wyzwania i priorytety), upewniając się w trakcie, że mają odhaczone tematy z BANT, czyli odpowiedni budżet i ramy czasowe wdrożenia.
   9. Jak odrzucić klienta, który kompletnie nie pasuje?
   Bądź transparentny i profesjonalny. Powiedz: „Pani Anno, patrząc na Państwa bardzo specyficzne procesy, uważam, że nasze rozwiązanie nie będzie w stanie obsłużyć ich w pełni. W tym układzie najlepiej będzie po prostu szczerze zrezygnować z dalszych rozmów, by nie tracić Pani czasu”.
   10. Gdzie zapisywać te wszystkie notatki i pytania?
   Nie licz na swoją pamięć. Wszystkie zebrane wywiady od razu przelewaj do firmowego oprogramowania. Jeśli w Twojej firmie nie ma na to procedur, powiedz kierownikowi, żeby stworzył dodatkowe pola w waszym systemie do zarządzania klientami.

Twój kolejny krok
Zadbaj o to, aby nabyte tu informacje przełożyły się na porządek w Twoich codziennych zadaniach. Pozwól klientom mówić o problemach, stawiaj konkretne kroki w kalendarzu i bezlitośnie odcinaj leady bez szans na zakup. W usystematyzowaniu tej wiedzy w firmie pomoże Ci solidne narzędzie – po szczegóły odsyłamy tutaj: https://salesrobots.pl/pl/wydarzenie/prezentacja-systemu-sales-sobots-automatyzacja-generowania-i-ogrzewania-leadow-b2b-vod.